但在整體銷售低迷的情況下，耐克的線上營銷卻取得了不錯的成績，數(shù)字化業(yè)務(wù)營收同比增長79%，約占總營收的30%。

　　CEO約翰·多納霍(John Donahoe)在給員工的郵件中表示，數(shù)字化營銷是公司的傳統(tǒng)強項，未來公司將進行內(nèi)部資源重組，進一步將資源集中于這一優(yōu)勢領(lǐng)域，預(yù)計將線上銷售占比從上一季度的30%提高到50%。

　　那么，耐克的數(shù)字帝國是如何一步步發(fā)展起來的?對傳統(tǒng)線下模式帶來了哪些沖擊?未來的又將面臨什么樣的挑戰(zhàn)?

　　1、耐克的數(shù)字變革之路

　　事實上，早在互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的上個世紀90年代，耐克就已經(jīng)開始布局線上營銷，當時它作為美國大學(xué)生籃球聯(lián)賽的贊助商，每逢聯(lián)賽啟動，都會在每支球隊所在城市的官網(wǎng)主頁打出祝賀廣告。

　　但真正第一次讓耐克在網(wǎng)絡(luò)世界破圈的，則是其推出的“個性化定制”服務(wù)。

　　1999年，耐克推出了“客制化”網(wǎng)站“NikeiD”，消費者可以使用耐克給出的空白鞋模，用自己喜歡的顏色和材料進行設(shè)計，最后做出屬于自己的產(chǎn)品，并在一個月之內(nèi)拿到成品。此舉不僅增強了顧客的參與感，也讓公司能夠收集到消費者的偏好及消費興趣點。

　　在2007年，耐克又通過Nike iD Studio，將定制化概念從線上走到線下，并一直發(fā)展成為今天線上線下一體化的Nike定制服務(wù)系統(tǒng)。

　　更為關(guān)鍵的，則是在Nike iD 線下化“落地”的一年前，耐克又推出了另一項意義重大的數(shù)字業(yè)務(wù)——Nike+

　　雖然，Nike+最初只是一個簡單的音樂-運動數(shù)據(jù)系統(tǒng)，2006年，耐克公司為了讓跑步更有趣，與蘋果公司合作，推出了Nike+ iPod。讓顧客可以在跑步中享受音樂，并在iPod上看到耐克鞋里的傳感器收集的步速、距離等一系列運動信息。

　　隨后，Nike+便被耐克升級為獨立App的形式，并不斷為其增添新的功能屬性以及跑步腕帶、心率檢測儀等配套硬件。

　　隨后，2010年Nike+增加了定位功能，可以實時監(jiān)測運動路線;同時公司專門成立了“耐克數(shù)碼運動”部門(Nike Digital Sport)，負責(zé)研發(fā)各種設(shè)備和技術(shù)，幫助用戶在參加體育運動的時候監(jiān)測個人相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

　　到了2012年耐克，將Nike+從跑步品類擴展全系產(chǎn)品，并且發(fā)布安卓版本。當年其線上社區(qū)的注冊用戶就突破了1000萬。并隨著持續(xù)不斷的更新，使得其在往后的近十年里，逐漸發(fā)展成一個集合了硬件、軟件、社區(qū)的龐大體系。并且，Nike+能夠反饋給公司用戶的個人運動習(xí)慣、器械使用偏好等信息。同時配合能提供顧客審美偏好的Nike ID，形成了從購買、使用到服務(wù)的全場景數(shù)據(jù)信息收集網(wǎng)路。

　　在這個基礎(chǔ)上，耐克公司打造了ConsumerDirect Offense的數(shù)字營銷策略，通過Nike+與Nike ID平臺與用戶互動，將用戶數(shù)據(jù)反饋給公司，輔助決策及新品研發(fā)，并通過對個體用戶運動狀況及產(chǎn)品使用的監(jiān)測，為其提供商品推薦和運動規(guī)劃服務(wù)。

　　與此同時，耐克內(nèi)部的人事調(diào)整也透露出公司進一步發(fā)力數(shù)字營銷領(lǐng)域的傾向。

　　去年年底，耐克選擇了在eBay工作7年，對大數(shù)據(jù)及數(shù)字營銷有相當經(jīng)驗的的首席執(zhí)行官約翰·多納霍(John Donahoe)擔(dān)任公司的新任CEO。業(yè)內(nèi)人士平價，此次CEO的更換，標志著耐克正式從“數(shù)據(jù)協(xié)助型”企業(yè)往“數(shù)據(jù)決策型”企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　未來數(shù)據(jù)將會成為耐克商業(yè)決策的重要支持，并將推進電商和傳統(tǒng)部門的結(jié)合，以及新媒體時代市場營銷的發(fā)展。

　　今年，耐克在數(shù)字化營銷領(lǐng)域多年深耕的成效在疫情之下更是被凸顯。以2020財年第四財季為例，耐克數(shù)字化業(yè)務(wù)營收同比增長79%，約占總營收的30%，有效對沖了疫情帶來的負面影響。

　　而線上消費為最發(fā)達的大中華地區(qū)，更是此次耐克在疫情之下唯一頂住壓力，利潤逆風(fēng)上漲的地區(qū)。

　　但綜合來看，耐克目前在大中華地區(qū)以外的電商布局，還并不足以幫助它抵擋疫情帶來的災(zāi)難性沖擊。耐克最大的銷售區(qū)域北美地區(qū)營2020財年營收同比下降46%，歐洲、中東和非洲地區(qū)營收同比下降44%。

　　總而言之，過去的半年內(nèi)，線下經(jīng)濟的脆弱性在疫情面前暴露無遺，耐克在數(shù)字化營銷方面本身已有相當?shù)慕?jīng)驗，又坐擁用戶數(shù)量龐大的消費者社群，此時更需要向優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)力，提高其線上銷售占比，以規(guī)避未來可能遭受的類似風(fēng)險。

　　那么，除了規(guī)避風(fēng)險之外，在這些完全不同的市場，線上化對耐克又有什么意義?

　　2、帝國樞紐：強化線上，重整線下

　　事實上，雖然耐克在中國的電商平臺能夠逆勢增長，似乎論證了線上化的重要性，但歐美國家的線上營銷環(huán)境與中國有很大不同，其中消費者群體對電商平臺使用習(xí)慣的差異，使得品牌在歐美地區(qū)的電商經(jīng)營邏輯，與國內(nèi)完全不同。

　　與國內(nèi)的顧客相反，歐美消費者并不依賴單一綜合性電商平臺(如亞馬遜)進行一站式購物，品牌方會選擇搭建自己的官方平臺，消費者也習(xí)慣在不同百貨公司及品牌的官方網(wǎng)站上進行購物。

　　以耐克而言，他在中國地區(qū)的線上銷售額大多集中于天貓平臺，由于外國品牌并不熟悉中國市場，又存在一些法律壁壘，因而耐克在中國電商平臺的經(jīng)營，都是由其代理經(jīng)銷商及分銷商完成的。

　　加之中國市場環(huán)境更為復(fù)雜，許多地區(qū)是電商平臺觸達不到的，因此縱使耐克的數(shù)字營銷在中國地區(qū)成績斐然，本質(zhì)上它在中國的電子商務(wù)仍然遵循著經(jīng)銷商體系的玩法。

　　另外由于銷售依賴第三方平臺，耐克只能拿到脫敏后的，粒度相對粗糙的銷售數(shù)據(jù)，是否足以針對顧客的購買行為進行更為深度的分析還是一個問題。

　　但在歐美市場，耐克的線上銷售主要集中于自家的官網(wǎng)平臺，事實上從2015 年開始，耐克就把直營業(yè)務(wù)正式當作一個公司戰(zhàn)略提出，之后耐克的直營業(yè)務(wù)比例一直在上升，2015年的占比是 26%，2018 財年已達30%。

　　線上自營業(yè)務(wù)的擴大，可以為耐克帶來兩點優(yōu)勢。其一，耐克可以將所有的用戶數(shù)據(jù)掌握在自己手中，其標簽細膩程度以及針對個體用戶的數(shù)據(jù)粒度，會遠遠大于淘寶等電商平臺提供給品牌方的數(shù)據(jù)反饋信息。

　　平臺的購買信息，結(jié)合Nike+以及Nike ID所提供的數(shù)據(jù)，耐克就可以與用戶緊密連結(jié)互動，精準了解顧客的習(xí)慣、喜好和需求，方便公司進行客制化操作以及精準研發(fā)，有助于降低推出新品時的風(fēng)險，并增強用戶粘性。

　　其二，直營比例的提高，有利于降低存貨，提升利潤率。在數(shù)字營銷不發(fā)達的時代，經(jīng)銷商直接接觸消費者，可以了解最新的消費動態(tài)，以中間人的身份促進品牌與消費者的溝通。在不確保每件新品都能成功的時候，經(jīng)銷商體系還可以與共抗風(fēng)險。

　　而現(xiàn)在，耐克掌握的大量用戶數(shù)據(jù)信息，可以讓品牌更直觀的看到消費者需求，也就不再需要大量經(jīng)銷商分一杯羹。

　　2020財年，耐克的批發(fā)收入為231億美元，同比下降了7%。而直銷收入為123億美元，同比增長了8%。這其中被“節(jié)約”下來的“經(jīng)銷商成本”則可以被耐克用于新品開發(fā)、廣告投放、明星合作、線上社區(qū)運營等領(lǐng)域。

　　可以說，耐克的數(shù)字化營銷并不只是其品牌戰(zhàn)略的改變，更代表了未來零售業(yè)重新整合的趨勢。為此，耐克制定了一個“百分之四十計劃”，即只保留40%的關(guān)鍵零售合作伙伴，而沒有特色、平庸的零售業(yè)將不會生存下去。

　　3、球鞋文化危在旦夕?

　　誠然，耐克的線上營銷策略對品牌而言似乎是百利而無一害的，既能幫助企業(yè)獲得更多消費者信息，又能節(jié)約成本，增加收益。

　　但耐克對其零售業(yè)大刀闊斧的整合，也并非全然沒有隱憂。

　　許多人不了解的是，美國市場環(huán)境中次級經(jīng)銷商，并不僅僅承擔(dān)著分銷的職責(zé)，這些大大小小的地方潮流店、買手店的經(jīng)營者，往往也是線下社區(qū)中的球鞋玩家，對于塑造當?shù)氐那蛐⒊绷魑幕苿酉嚓P(guān)消費行為有著重要的作用。

　　如果耐克以銷售量為標準，砍掉了一大批小型供應(yīng)商之后，就意味著，可能會造成一些有潛力的球鞋店和街頭潮流品牌失去發(fā)展機會，使得這一市場準入的門檻被提高。數(shù)字化和線上業(yè)務(wù)更容易形成壟斷，進而使得這一原本百花齊放的行業(yè)逐漸失去創(chuàng)新活力。

　　那么，社區(qū)買手店和地域性、街頭性文化社區(qū)的萎縮，對耐克的影響如何?

　　與發(fā)源于德國，與足球產(chǎn)業(yè)聯(lián)系緊密的阿迪達斯不同，耐克的品牌發(fā)展，特別是它盈利最大的鞋類產(chǎn)品，一直與NBA捆綁緊密。其最重要的子品牌AJ喬丹采用的是著名黑人球星喬丹的形象，其銷售額也很大程度依賴于NBA球星的影響力。

　　而NBA的不少明星都是非洲裔，他們中的很多人是打街頭籃球出身的，加之黑人文化與街頭文化以及嘻哈潮流文化重疊度極高，這就使得耐克品牌的價值與這些文化圈層高度捆綁在一起。

　　而當耐克開始削減其與零售商的合作后，負面的影響已經(jīng)在次級市場顯現(xiàn)。截至2015年1月，耐克在次級市場中的份額達到96%，阿迪達斯只有 1%，但在耐克推行零售緊縮政策兩年半后，它在次級市場的份額已經(jīng)跌至50%。

　　而受次級市場低迷影響最大的，正是高度依賴籃球文化圈的Jordan鞋系列。特別是當耐克自信其數(shù)字營銷策略可以精準捕捉市場，開始大量復(fù)刻喬丹鞋款，這些頻繁推出、價格不菲，又缺乏買手店宣發(fā)的產(chǎn)品，在市場上的反應(yīng)并不好。

　　當頻繁推出的新款不熱賣并被迫折價時，一些鞋販子開始運作一套類似賭博的銷售方法。新品發(fā)售時，他們先在官網(wǎng)下訂單，并以7折對外預(yù)售。若官網(wǎng)在退貨期30天內(nèi)推出更低的折扣，他們則會把原價購入的鞋退回，再行購買低價品。

　　這樣的惡性模式，不僅對于耐克官方造成打擊，更使它的合作經(jīng)銷商雪上加霜。

　　面對這樣的困難，耐克從2017年依托其Nike ID的功能，推出 “Vote Forward” 計劃，讓廣大網(wǎng)友參與新款 Air Max 設(shè)計活動，并將設(shè)計圖紙上傳到活動平臺供大眾投票，最終勝出產(chǎn)品回投入生產(chǎn)，并面向全球發(fā)售。

　　活動的確造成了熱烈反響，其中最著名的案例是就Sean Wotherspoon。作為自營二手潮流店的資深玩家，他設(shè)計的Air Max 1/97 SW以獨特的燈芯絨材質(zhì)和可拆卸的波浪圖案，席卷了球鞋圈子。在 eBay 上的拍賣價一度接近 10 萬美元。

　　而他自己的潮流品牌店Round Two也在一夜之間爆紅，成為眾多球鞋玩家的打卡圣地。

　　耐克這一波操作其實成功促進了買手店以及線下文化圈的“線上化”。依托Nike+本身的社區(qū)屬性，如果耐克愿意加強線上社區(qū)的地域性標簽劃分，增強對社區(qū)經(jīng)銷商及買手的扶持，并將這些店主、設(shè)計師“網(wǎng)紅化”，相信類似的爆款將層出不窮，用戶對耐克體系的依賴性也會增強。

　　可惜的是，耐克似乎并沒有與這些球鞋文化領(lǐng)頭者達成更為深入、長期的合作。Sean Wotherspoon在2019年便終止了與耐克的合作，而另一位潮流設(shè)計者，爆款椰子鞋創(chuàng)作者Kanye West也因為不滿耐克對其創(chuàng)作的限制而離開。

　　而在疫情之后，耐克地區(qū)在北美的一些中小競爭者，如Asics，New Balance 正試圖重啟傳統(tǒng)社區(qū)鞋店渠道(Footlocker，Eastbay)，而被耐克的數(shù)字化銷售巨輪拋下的買手資源以及文化創(chuàng)造正，也正在被這些小眾品牌拾起。

　　在繼續(xù)發(fā)力數(shù)字營銷的同時，要如何平衡零售產(chǎn)業(yè)，維護其賴以生存的文化土壤?Morketing認為這是耐克當下必須思考的一個問題。

　　結(jié)語

　　縱觀耐克的發(fā)展史，我們會看到這一品牌擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不斷在數(shù)字營銷上推陳出新的努力。

　　在疫情之下，全球市場環(huán)境都在發(fā)生變化，線上營銷以其較強的抗風(fēng)險能力，成為眾多品牌的救命稻草。未來隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與信息化程度的不斷升級，線上數(shù)字營銷取代線下傳統(tǒng)零售，似乎已經(jīng)是一個大趨勢。

　　但耐克的故事也告訴我們，至少在AR技術(shù)與體感技術(shù)成熟，生活場景全面“線上化”之前，線下場景仍然有其重要性與難以替代性。在可預(yù)見的未來，如何結(jié)合線上與線下的渠道，打通服務(wù)場景，仍然會是品牌方重要的課題。