近年來， 隨著互聯網的飛速發展，人們已經進入到一個新的時代，在隨時隨地求變的時代、講究速度的時代。求變已經成了時代的主題和標志，不管是人類生存還是企業生存都是一樣，誰也沒有特殊。在這個不穩定的網絡時代，對于傳統的油漆行業考驗更是嚴峻。那么，傳統油漆企業該何去何從?該怎樣順應時代?又該如何玩轉O2O+模式?中國十大油漆品牌的筆者分析講述如下：

　　從O2O概念的提出→引入→發展可以看出，O2O并沒有什么玄妙的，如今它之所以成為商業熱點是實屬時機的到來，而并不算是創新科學技術的突破。

　　O2O在智能終端設備聯網普及的移動互聯網變革中，O2O應運而生，順勢而起。

　　1、傳統企業O2O+踐行的核心要點

　　移動互聯網時代“以消費者為中心”、“以人為本”的關鍵要素。

　　在線。傳統企業首先得觸網，只有觸網“在線“才可以實現數據沉淀、積累、挖掘和使用，緊緊抓住”C(消費者)“，進而推動”B(企業)，真正實現“以消費者為中心”的C2B轉型。

　　互動。互聯網早期的發展是為單向傳播，隨著移動互聯網悄悄的來臨，所有的交流都變成雙向的、實時的和零滯后的，所有的產品和服務逐漸開始得到用戶的反饋，這種“互動交流”的模式讓傳統企業可以近距離地接觸到自己的客戶，以便推過精準營銷的方式對他們進行個性化服務。

　　聯網。互聯網是一張大網，最終會把越來越多的點連在一起，企業通過“聯網”開展大規模的協同合作，促進專業化分工。網絡零售、餐飲外賣、線上線下打車等原本不搭界的事情都會被“互聯網”連接起來，而當傳統企業越來越多的東西能連在一起的時候，效率提升的同時，也會產生很多的快速反應。

　　所以O2O+的實踐者所做的工作應是如何與消費者建立廣泛連接，圍繞消費者重新構建自己的商業模式。而不是只迷信跟風燒錢，卻沒有基礎的產品和服務。無法真正做到由C到B的O2O終究火的快，被人忘記的也快，像一陣風飄過。

　　2、傳統企業踐行O2O+的考慮因素

　　是否只要有落地門店的企業就都需要啟動O2O+的模式?是否任何的傳統行業都可以堂而皇之的去施行O2O+模式?

　　答案當然都是否定的，首先落地門店模式依賴的是通過店鋪的客流量來贏取商業收入，這一點雖在電子商務發展后遭遇到一定程度的影響，但并不代表所有的的傳統企業都有絕對的必要去施行O2O模式，如挖掘機修理行業。

　　其次對于那些適合走O2O+商業模式的傳統企業，在貿然開展O2O+的之前關于企業自身的一些因素需要考量：

　　(1)企業自身基因如何。企業需要從自身行業的實際情況出發，確認高成本獲取的消費者是否能在低頻消費時貢獻足夠支撐O2O+模式的利潤，如果是“高成本用戶+低頻次消費+低客單利潤”的O2O+營銷模式不妨選擇放棄。

　　(2)找到進入O2O+的最佳時機，企業為了O2O+而O2O+的出發點是錯誤的，O2O+是結合企業所在行業與本企業現狀精密診斷后的戰略行為，所以企業在衡量自身何種戰略基礎且在何種情況下以何種切入方式進入O2O+的踐行之路，是企業在進行O2O+后能否持續發力的關鍵因素。而“O2O+”所連接的各商業因素是企業O2O+時機診斷的依據：

　　消費者，即企業是否擁有既有的消費者基礎，處在不同商業階段的企業，對應的O2O+的格局也將不同。

　　介觸點，即線下企業溝通消費者的前沿陣地，企業自媒體資源基礎足夠強大，將是O2O+的強大支撐。

　　大數據，云存儲的海量數據和“大數據”的分析技術可以大幅提高對消費者的實時跟蹤，有助于企業在打磨O2O+的道路上，明確地觀察到策略與執行過程的差異原因，以作充分的預案。

　　渠道陣地的覆蓋和終端網點的鋪就，即企業對現有運營渠道的覆蓋程度是否全面，終端網點的拓展情況是否已達終端深度鋪市率。

　　(3)確立O2O+戰略地圖的繪制，即企業切入O2O+產品發展路徑先后順序如何，先縱向細分再橫向拓展?如河貍家先從“美甲”業務為切入口，轉而再開展其他美業項目，如滴滴快的先“出租車”，再“專車”的發展路徑。

　　3、傳統企業“O2O+”的踐行

　　(1)O2O+組織結構變革

　　面對移動互聯網的這場商業變革浪潮，需要什么樣的企業組織來應對?或者說什么樣的組織架構適合O2O+的商業模式?

　　過去大部分的傳統企業是“單兵團”管理模式，即創始人是決策人，決策人是業務指導人，組織架構是金字塔式的，一層層把所有信息集中起來匯報，決策再一級級貫徹。可如今互聯網時代獲取生產過程中所需的信息變得非常便利，而傳統企業的多層級管理會造成包含企業決策人在內的所有營銷人員處在信息不對等的狀態，在O2O+的執行過程中，增加溝通、摩擦的成本，而在一個變化急劇、無法預測的環境中，企業能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發滿足用戶需求的、個性化產品去占領市場以贏得競爭，應向組織結構扁平化發展，減少管理層級，縮短決策流程，加速決策效率。

　　企業面對瞬息萬變的市場情況當快速做出反應，避免因為需要層層匯報而導致機會錯過，從而喪失戰略優勢，而企業組織架構這種由金字塔向扁平化的轉變并不是企業領導人決定的，而是互聯網的倒逼機制所決定的。

　　(2)O2O+價值重構

　　《企業O2O+》認為，在傳統企業接受互聯網信息化改造和施行O2O+商業模式之前，除了對組合結構進行變革，還必須對價值創造方式進行重塑：

　　一是營銷渠道重構。傳統企業創造價值的基本方式是“渠道為王”，對于最終消費者難以真正做到以用戶需求和用戶體驗為中心，更多的是采用大規模傳播的方式，誘導消費行為。

　　在移動互聯網時代，企業創造價值的基本方式應轉變為“用戶為王”。而實現線上和線下全渠道融合的本質是通過互聯網工具對營銷和渠道環節的重構，利用平臺入口等貼近用戶、拓寬銷售渠道，并通過大數據、社交網絡等實現精準營銷。

　　二是供應鏈重構。傳統產業時代，企業的供應鏈體系為：根據往年的銷售業績和拍腦袋式的進行消費預測——產品訂貨——生產——渠道商訂購——鋪貨壓貨——庫存。一旦產生庫存，企業不得不進行廣告宣傳和讓利促銷，這種傳統的供應鏈體系是不精準的、低效率的。

　　在移動互聯網時代，通過C2B實現“以用戶為中心”的高效供應鏈，其本質是互聯網技術對供應鏈的重構，即利用互聯網的高效供需匹配能力，使用戶參與產品設計和研發環節，實現規模化定制;消費者不再是產業鏈末端的被動接受者，而成為產業變革的主導者。

　　三是價值獲取方式重塑。傳統產業時代的盈利模式是以產品的物質功能為核心，以“規模化”方式實現盈利;在互聯網時代，從“粉絲經濟”中盈利是主要的價值獲取方式，這種方式以產品的物質功能為基本，以產品的精神性、情感性體驗為核心，以“定制化”來實現盈利模式，比如小米智能手機，利用各種社交網絡媒體培養和圈住了一批小米的粉絲，實現了價值獲取。

　　以前傳統行業的痛點是：用戶分散、渠道成本高、庫存風險大等，如今O2O+價值重構的三步曲通過拓寬渠道和精準營銷帶來大的客戶流量，通過對供應鏈的互聯網化帶來周轉快、零庫存和高效率的運營，通過價值獲取方式的重塑提升用戶效用，擴大市場份額，總之，重塑后高周轉、低庫存等新的模式降低了運營成本和經營風險，更強化了O2O+轉型的傳統企業的收入規模、周轉優勢和品牌價值。

　　(3)O2O+跨界融合

　　在傳統產業時代，產業與產業之間，企業與企業之間，通常是涇渭分明，互不相干的，而在移動互聯網時代的，隨著互聯網整合效能的發揮和新科技的發展，互聯網把一切都連接在了一起，很多產業的邊界由此變得越發模糊，互聯網的跨界趨勢日益明顯，每個行業都在整合、都在交叉、都在互相滲透，人們不經意間同時享用兩個或更多行業帶來的服務。

　　新時代需要新的管理模式——跨界聯盟，由競爭走向合作共贏。以用戶為中心，實現價值共享，獲得雙贏甚至是多贏，企業可以通過不同行業品牌效應的疊加進行各自優劣上的相互補充，在滿足消費群體一致性、品牌非競爭性、資源匹配、品牌理念一致性等原則時，這種具有共性和對等性的跨界聯盟企業能在O2O+跨界融合及虛實互動間發揮出協同效應的作用。

　　(4)O2O+創新機制

　　中國是制造大國，但卻并非制造強國，本質原因在于中國盛行模仿，創新不足，產品同質化現象嚴重。但隨著消費者需求逐漸從同質化向個性化和多元化的轉變，消費者對功能和質量的要求也日益提高，以致單純的模仿已經難以創造企業優勢。

　　企業要想緊跟消費趨勢、贏得市場，必須拋卻模仿，建立創新機制，從用戶、需求、技術、產品等方面進行以互聯網思維的突破性創新，整合內外資源，創造性的跨界，打造明星產品，實現單點突破;以客戶需求解決、用戶體驗作為產品設計的出發點，進而實現生產效率、生產價值的提升，實現企業核心競爭力的提升，取得競爭優勢，贏得企業持續的發展，而創新以及用戶為導向也將必然成為O2O+模式的主旋律。

　　所以，在這個用戶為王的時代，如今的企業不僅要跟上技術的發展變化，更要跟上消費者的變化，學會利用自動互聯網、云計算和大數據，通過公司定位、產品定位、市場定位，面向海量消費者提供個性化的產品和服務，這樣才能真正實現“以消費者為中心”的C2B愿景，同時實現自身的持續發展。

　　傳統油漆企業走向O2O+是一個漫長且艱難的過程，符合企業自身實際、邊走邊摸索成了發展的必要模式，緊跟時代腳步、戒驕戒躁、持之以恒的話，油漆行業想要逆襲不是沒可能，希望轉型升級早日完成更好的發展!