雷神游戲本，現如今已躋身國內游戲筆記本的第二名。從誕生之日到現在，雷神在某種程度上被視為海爾這艘巨艦轉型的一個注腳。

　　一年前的1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市。20分鐘內，3000臺筆記本被搶購一空;2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺。在如此神速的銷售勢頭下，雷神一再被視為第二個小米。

　　路凱林，雷神科技公司CEO。在海爾內部，他現在的稱呼更接地氣——雷神的小微主。正是在他帶領下，雷神游戲本在短短十個月內，就躋身國內游戲筆記本銷售第二名。

　　雷神從產品走向市場開始，并沒有明顯的海爾標記，機身沒有“haier”LOGO，也并不是由海爾生產，品牌也是由雷神團隊完全獨立運營。只不過，雷神是海爾內部孵化出來的而已;只不過，路凱林和他的三個85后的合作者李寧、李艷兵與李欣，原先也都是海爾的在冊員工。如果不是憑借著海爾此次小微創業轉型的東風，雷神將或許只會留存在一閃而過的念頭中。“員工創客化”讓這些雷神成為了可能。

　　路凱林，原是海爾筆記本筆記本事業部總經理;而生于1986年的李寧，原來是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監。雷神項目的發起源自一次京東商城偶得的數據：當筆記本電腦銷量在下滑時，李寧發現游戲本的銷量卻呈上升趨勢，同時這一市場領域還并沒有出現占據壟斷地位的強勢品牌，且進入門檻并不高。由此，團隊隨即成立，希冀“打造一款明星級產品。”

　　市場機會確實存在，那么如何才能快速切入呢?雷神團隊通過搜集了開放式平臺中3萬多條用戶差評，藍屏、散熱等等問題，不一而足。在眾多的用戶抱怨中，他們決定先解決大多數用戶痛點。

　　“首先強調速度，速度什么最快呢?雷電，所以想到了一個雷字，一般的問題出現以后，我們要怎么辦呢?要快，服務要快，雷神這個名字就這樣形成了，后來它在后面以非常快的速度在傳播。”路凱林回憶說。

　　在路凱林的理解中，所謂互聯網思維需要更多的從用戶角度出發，滿足用戶需求。“我們每一代產品都不是研發人員或者是負責產品的人拍腦袋想出來的。舉例說，雷神是第一個提個屏幕無亮點的。我們第一批產品上市以后，有個別的產品出現亮點。”

　　實際上，只要將屏幕亮點數控制在三個以內都還是符合國家標準的。不過，雷神團隊卻主動為12名用戶免費更換了無亮點屏幕。此舉在業界造成了極大轟動，更多的用戶對雷神刮目相看，與企業之間開始建立起價值交互。此后，雷神一直堅持“無亮點屏幕”，反倒是也成為了一個行業標準。

　　“雷神”二字，除去表示“雷電速度”，也標明具備“神級服務”。

　　“原來，我們認為玩游戲，不可能不會裝系統吧?而實際上，的確有70%以上的用戶真的不會裝系統。”路凱林隨后便對服務進行了升級，“只要購買雷神產品，第一次服務上門，并且免費，還將服務提升到了兩年四次的立體保養，和整機兩年保修。”

　　2014年雷神實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤。現在雷神已是獨立運作的實體公司，目前Pre—A輪融資500萬投資已經到位。路凱林還透露，預計今年6月左右將引入A輪融資，屆時雷神的估值將在1億-1.5億元之間。

　　雷神的成功，也引起了張瑞敏的注意。

　　張瑞敏專門抽出時間，對雷神的用戶流量與產品銷量進行研究。他發現，在雷神剛推出的2013年12月，粉絲量只有3萬;到2014年6月，粉絲量達到49萬;粉絲量3萬的時候，銷售游戲本500臺，網上銷售了4天;當粉絲裂變成49萬時，500臺游戲本1秒鐘就銷售殆盡。

　　粉絲、用戶、產品、服務和企業之間，建立起無縫的對接和交互。用戶思維之下的粉絲經濟，使得雷神品牌在一個細分的藍海市場順風順水地發展起來。

　　像雷神這般的小微公司，海爾集團內部工程里了212個，實現比例為20%左右;而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮;而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。